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Strategic Workforce Planning

Ce nouvel outil stratégique RH demande encore à être apprivoisé… Pour accompagner, avec succès, le changement et l’évolution de leur organisation, certaines entreprises s’appuient dorénavant sur le Strategic Workforce Planning (SWP).

Dans un contexte mouvant, comment concilier l’anticipation des besoins en compétences et les changements rapides imposés par le business ?

Quelques cas de recours :

  • En phase de mutation profonde de notre business model originel et internationalisation
  • Pour recruter et former de nouvelles compétences technologiques
  • Pour répondre aux problématiques de recrutement ou encore orienter ses collaborateurs vers des métiers porteur
  • Pour s’adapter à un marché en forte croissance et en mutation

La stratégie doit être basée sur des hypothèses business réalistes. Il faut être capable de présenter une vision à 5 ans, avec des ajustements annuels, et de bâtir des plans d’actions, avec une perspective de 2 à 3 ans.

Le workforce planning implique d’avoir une vision claire, en termes de business et des tendances à venir. Il convient de construire des prévisionnels et d’envisager différents scénarii.

Votre stratégie business doit ensuite être traduite en plans d’action RH facilement exécutables et adaptables à tout moment, selon les reporting et analyses, en fonction des évolutions du marché. Et bien sûr, ne perdez pas de vue l’exécution budgétaire ! Autre conseil fondamental : ne menez pas le process seul, de façon purement RH, mais comme un processus business stratégique. Si les RH sont aux commandes, il faut également un fort investissement du management. A vous de convaincre les managers de la valeur ajoutée du workforce planning. Basez-vous sur des chiffres et des données afin de montrer leurs impacts en termes d’activité, de clients, de technologies… De plus, cela renforcera votre rôle de RH comme business partner.

Attention aux ambitions démesurées « Nous ciblons et étudions en profondeur quelques segments critiques, autrement dit nous agissons sur des petits groupes en transformation, ceux qui vont fortement évoluer et qui savent vers où ils vont », confie Helen Poitevin, responsable du contrôle de gestion sociale chez SAP, fournisseur de logiciels de gestion d’entreprise.  « Nous sommes dans une situation très particulière puisque nous sommes nous-mêmes clients de ce que nous vendons à nos clients. » En résumé : n’essayez pas de tout planifier. Sélectionnez les effectifs aux compétences clés ou les sujets à fort impact pour l’entreprise afin de vous concentrer sur un scope limité pour travailler plus en profondeur. Attention également à ne pas tomber dans l’écueil de la suranalyse de tout. Limitez donc vos ambitions en termes de périmètre et gardez-vous d’investir dans des myriades d’outils trop compliqués, l’essentiel est de comprendre les évolutions à long terme. Workforce planning VS GPEC « À la différence de la GPEC, le workforce planning désigne tout ce qui ne relève pas de la gestion quotidienne, du « Business as usual ». On agit à un niveau stratégique. » En GPEC, on pense développement individuel et législation, en workforce planning, on pense collectif, business et stratégie à long terme. « La GPEC reste un sujet très franco-français, et n’est pas prise en considération dans le champ global du Workforce Planning Stratégique chez SAP. Au mieux, le processus corporate peut être référencé, comme un simple point dans un accord GPEC, s’il est jugé nécessaire au niveau local de chaque entité légale individuelle en France », explique Helen Poitevin.